Theo báo từ dự án 500 Startups, 100 doanh nghiệp được khảo sát đều bị đánh giá vận hành công việc trì trệ, không có khả năng quản lý và bị kiềm kẹp sức sáng tạo bởi những khuôn khổ truyền thống mặc dù đó là những tập đoàn có sức ảnh hưởng lớn.

Các công ty có quy mô lớn luôn tìm cách để có thể dung hòa và quản lý hiệu quả những dự án khởi nghiệp ngay từ khi chúng còn ở trong giai đoạn thai nghén.

Tuy nhiên, xét về bản chất, dự án khởi nghiệp và tập đoàn có quy mô lớn không thể tương hợp với nhau trên nhiều khía cạnh, một phần cũng là vì cách vận hành công việc vẫn còn mang nặng tư tưởng truyền thống.

Theo Tomasz Tunguz, một nhà đầu tư tại Redpoint cho rằng những sản phẩm và dịch vụ của một tập đoàn sẽ phản ánh không ít thì nhiều cấu trúc vận hành công việc của chính nó, hay có thể ví von rằng "cây nào thì cho quả đó".

Cho nên, việc mở rộng môi trường làm việc, cho phép nhân viên thỏa sức sáng tạo là điều cần thiết giúp việc vận hành công việc trơn tru.

Hơn nữa, biến đổi môi trường làm việc linh hoạt không đòi hỏi doanh nghiệp phải tái cấu trúc hay tự gượng ép vào một khuôn khổ cho phù hợp, chỉ cần vượt qua được giai đoạn đầu phức tạp là mọi chuyện sẽ đâu vào đấy.

Mặt khác, việc tái cấu trúc phân quyền trong tập đoàn còn là một giải pháp hữu hiệu để giải quyết triệt để những khuôn khổ kiềm hãm sức sáng tạo trong một tập đoàn.

Theo hình mẫu DAO, vai trò của những ông chủ và bộ máy quản lý hầu như không tồn tại, các đơn vị được vận hành theo kiểu chuỗi khối tự giải quyết công việc. Chính vì thế, những phần việc liên quan tới giấy tờ hoặc nhiều thứ râu ria nặng nề khác được loại bỏ đáng kể.

Công ty chế tạo trò chơi di động Supercell là một ví dụ khác của cơ chế tái cấu trúc phân quyền. Supercell vận hành công việc chủ yếu dựa vào sức người bằng cách tạo ra một mái nhà chung đúng nghĩa nuôi dưỡng những ý tưởng khởi nghiệp. Chính vì thế, doanh thu của công ty đã đạt con số nghìn tỷ chỉ với việc duy trì 3 tựa game, biến Supercell trở thành công ty chế tạo game di động hàng đầu.

"Cách vận hành công việc của Supercell đúng như tên gọi của nó là phân chia công việc cho từng bộ phận một cách chi li cho tới cấp độ "tế bào" và để chúng tự do sáng tạo phần việc của mình. Supercell thường không lên kế hoạch cụ thể sẽ ra mắt tựa game nào, vì thế những sản phẩm của họ luôn là độc nhất," Neil Rimer, cộng tác viên tại Index Ventures cho biết.

Đối với nhiều tập đoàn lớn hiện nay, giải pháp thay đổi toàn bộ cấu trúc vận hành công việc nghe có vẻ bất khả thi bởi kết quả nhãn tiền thường không có và phải tốn nhiều giai đoạn chỉnh sửa.

Tuy nhiên, Google đã thành công trong việc kết hợp chế độ trung ương tập quyền và tái cấu trúc phân quyền thành một nhờ vào dự án Area 120. Dự án Area 120 khởi đầu với mục đích trở thành một vườn ươm khởi nghiệp công nghệ có phạm vi trong nội bộ Google.

Bộ phận này được điều hành bởi hai vị lãnh đạo cấp cao là Don Harrison và Bradley Horowitz với "Quy tắc 20%" đó là: Nhân viên ở bộ phận này, ngoài những công việc thường ngày ở công ty, được phép bỏ ra 20% thời gian để làm nhiều việc khác nhằm tăng sức sáng tạo. Từ đó, nhiều sản phẩm chiến lược của Google được ra đời trong khoảng thời gian này như Google News, AdSense...

Không những thế, những nhân viên còn nhận sự trợ giúp cũng như tư vấn của Google để đề xuất ra nhiều ý tưởng mới cũng như được tài trợ và gây quỹ đầu tư thực hiện sản phẩm.

Điều này không những giữ nguyên được những quy tắc truyền thống của tập đoàn giúp mọi thứ ở đúng trật tự mà còn giúp phát triển công việc theo hướng tích cực.

• TFI mùa số 6 - Đột phá cho hệ sinh thái Khởi nghiệp
• Đề nghị lập Diễn đàn toàn cầu về khởi nghiệp
• Từ startup thành công đến doanh nghiệp tỷ đô, đâu là ranh giới?

Theo Zing.vn